中外合资企业工会组织融合中外文化的实践与探索

作者:丁灿民 刊名:工会信息 上传者:任平

【摘要】中外合资企业的管理是一种跨文化的管理,而跨文化管理的核心是文化差异的融合。如何正确认识文化差异,如何实施跨文化整合,并有效地建立适合本企业实际的一套管理跨文化的企业文化,将成会影响整个企业经营成败的关键因素之一。杭州依维柯汽车变速器有限公司(以下简称"杭维柯公司")成立于

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中外合资企业的管理是一种跨文化的管理,而跨文化管理的核心是文化差异的融合。如何正确认识文化差异,如何实施跨文化整合,并有效地建立适合本企业实际的一套管理跨文化的企业文化,将成会影响整个企业经营成败的关键因素之一。杭州依维柯汽车变速器有限公司(以下简称“杭维柯公司”)成立于1997年,是一家中外合资企业,由意大利菲亚特投资管理股份有限公司、广州汽车集团零部件有限公司、杭州前进齿轮箱集团股份有限公司共同投资,各占三分之一股份的生产汽车变速器的专业厂家。公司成立时总经理由中方股东出任,团队管理人员以中方为主,企业文化建设借鉴于国有企业模式。但是,2010年起,公司 总经理由外方股东出任,并先后委派多名外籍高级管理人员到公司任职。在企业管理活动中产生了中外文化的差异,给正常生产经营工作带来了新的课题。企业工会组织如何正确认识文化差异,如何为融合中外企业文化当好角色、发挥作用?杭维柯公司工会通过近三年的努力,在推动本企业文化融合的过程中做了一些实实在在的工作,使企业顺利渡过了中外文化融合的磨合期。融合中外文化的意义2009年,杭维柯公司实施产品结构调整战略。三方股东共同投资15亿,在萧山经济技术开发区购买土地,新建厂房,决定生产汽车自动变速器。2010年,随着项目的推进,外籍管理专家(包括总经理)先后到企业任职,直接参与企业管理,外籍技术援助人员也陆续到岗工作。这样,企业管理就出现了一种文化的交融体。如要熔化这种交融体,公司迫切 需要产生一种可以使不同文化互相交流与互相理解的企业文化模式,以减轻或缓解文化冲突,建立共同的企业价值观。融合企业文化是新项目建设的需要。杭维柯公司投资的自动变速器生产项目,是杭州市重点工业技改投资项目之一。项目的成败不仅关系到本企业的前途和命运,也关系到当地社会经济发展的大局。因此,企业必须以实现中外文化的融合为宗旨,充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势,吸收双方文化的精髓,做到“取长补短,共同吸收,开创特色”,注重结合企业实际,形成具有本企业特色的生产经营组织、技术、产品和管理等多方面组成的整体文化,以确保投资项目的成功。融合企业文化是凝聚企业力量的需要。15亿投资项目的成功离不开每一位职工的努力,需要有一种强大的力量。企业文化对人的意识的传达和引导起到非常重要的导向作用,文化能够使双方成员之间传递个人价值观念,把双方职工引导到一个共同的奋斗目标。共同的利益,友好合作的愿望是形成杭维柯企业文化价值观的基础,也是凝聚企业力量的源泉。融合企业文化是优化企业管理的需要。杭维柯企业文化的融合是一个企业内部关系协调的过程。职工对企业的认可来自于他对企业的价值、企业的精神和经营理念的肯定。通过企业文化的渲染,可以使职工有一种归属感、认同感,形成对企业的忠诚,并激发职工的荣誉感和责任感,形成一种向心力,把企业内耗降低到最低程度。中外文化的主要表现2010年,杭维柯新厂房搬迁到位,外方总经理走马上任,新的文化理念推陈出新。公司老的管理思路、经营理念受到一定程度的冲击,企业内部产生两种不同的中外文化,其主要表现为:价值观的不同。中方职工往往“以厂为家”,重视组织和个人的互惠性,对企业有很高的依赖性。理念上老职工地位高,有经验、贡献大,老职工应当给予优待和保护,收入分配要向苦脏累及一线职工倾斜;而外方管理者追求自我价值观的实现,个人享受,重利轻义,注重个人发展和个人竞争,崇尚个性的张扬。对老职工的业绩只看现在不谈过去,收入分配向脑力劳动者、主管人员、会英语的人倾斜。管理思想的不同。中方职工以“人”为中心,以个人修养为起点,管理者重视职工心理,

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